Errores que la mayoría de empresas B2B dejan pasar en su customer journey map Cuando una empresa B2B diseña su customer journey map, lo habitual es que el resultado termine archivado en alguna carpeta compartida, desconectado del proceso comercial. De hecho, se estima que solo el 36% de las empresas B2B utilizan este mapeo del recorrido del cliente de manera efectiva, mientras que la mayoría falla en diseñar mapas que realmente impulsen el crecimiento. Esta falla se da por la fricción entre realidades que operan en paralelo. Los ciclos de compra son largos y no lineales, las decisiones involucran a múltiples personas con intereses encontrados, y marketing y ventas rara vez están sincronizados en cómo interpretan el avance del cliente. Este artículo revisa los errores que separan un customer journey map no efectivo de uno que realmente sirve para mejorar tus puntos de contacto con el cliente y favorecer desde tu ROI hasta la retención de clientes. Qué es un customer journey map (y por qué se usa mal) Un customer journey map es la representación visual del proceso que atraviesa un cliente potencial desde que identifica una necesidad hasta que toma la decisión de compra, continúa como cliente activo y eventualmente abandona o renueva. De hecho, el reconocido estratega B2B, Mark Stern especifica que “cuando hablamos de customer journey, hay tres journeys que deberías tener en cuenta, y todos están conectados con el ciclo de vida del cliente.” Los enumera así: Acquisition journey: “Cómo las personas te descubren y pasan de conocerte a comprar tus productos o servicios.” Delivery journey: “Una vez que son clientes, cuál es el recorrido desde el onboarding hasta lograr el resultado por el que compraron.” Retention journey: “Cómo piensas en extender el lifetime value, reconocimiento y continuidad de la relación.” Y es que, en términos operativos, el journey map debería mostrar qué hace el cliente, qué necesita en cada momento, qué fricción encuentra y cómo la empresa responde (o no) a cada una de esas situaciones. El concepto no es nuevo y tiene sentido obvio: si entiendes cómo compra tu cliente, puedes diseñar mejor tu proceso comercial. Ahí es donde empieza el problema. La mayoría de empresas B2B confunden entender cómo compra el cliente con dibujar cómo nos gustaría que comprara. El resultado es un mapa que refleja expectativas internas más que comportamientos reales. Además, existe una diferencia fundamental entre definir qué es un customer journey map y saber para qué sirve en la práctica. La definición académica está clara: es una herramienta para visualizar la experiencia del cliente a lo largo del tiempo. Pero esa definición no explica qué decisiones comerciales debe alimentar, ni cómo conectarlo con el CRM, ni quién es responsable de mantenerlo actualizado. Sin esa conexión operativa, el customer journey map se convierte en un entregable más que en un marco de gestión. Entender qué es no implica saber usarlo. Y en ROCKET, como consultores de procesos comerciales digitales, hemos visto cómo la brecha entre ambas cosas es lo que separa un ejercicio bien intencionado de una herramienta que realmente mejora resultados. Veremos entonces otros errores que alimentan esa brecha. Error 1: Diseñar el journey como un embudo lineal por etapas El primer error aparece cuando se asume que el proceso de compra B2B avanza de manera ordenada, predecible y secuencial. Awareness, consideración, evaluación, decisión, implementación, expansión. Una tras otra, como si el cliente avanzara por un carril sin desvíos. Esa lógica funciona en modelos teóricos, pero falla en la realidad comercial. Esto se evita incluyendo los bucles y retrocesos de  tu cliente ideal así: Descripción: Tomado de Coveo Porque en B2B, los clientes no avanzan en línea recta. Retroceden cuando aparece un nuevo interesado que pone en duda una decisión ya tomada. Se estancan porque el presupuesto se congeló por tres trimestres. Saltan etapas cuando el sponsor tiene poder de decisión directo. Reinician todo el proceso cuando cambia el decisor o la prioridad estratégica. Lo que desde afuera parece un deal avanzado puede estar realmente en pausa interna, esperando validación de otros departamentos. Cuando el customer journey map está diseñado como un embudo lineal, el equipo comercial toma decisiones incorrectas. Prioriza oportunidades que parecen avanzadas pero que en realidad están bloqueadas. Asume que un cliente que pidió una propuesta está cerca de cerrar, sin detectar que hay tres decisores más que todavía no conocen la solución. Y peor aún, se construyen forecasts basados en etapas que no reflejan la probabilidad real de cierre, lo que termina generando expectativas infladas que después no se cumplen. El journey B2B no es un recorrido, es un sistema de movimientos que puede incluir loops, pausas y retrocesos. Reconocer eso desde el diseño del mapa es lo que permite gestionarlo de manera realista. Error 2: Mapear el journey de una persona y no del comité de compra El segundo error deriva del primero, pero es más grave: diseñar el customer journey map pensando que hay un solo decisor. En la mayoría de casos B2B, las empresas construyen su mapa alrededor del perfil que les resulta más familiar como el gerente comercial, el director de operaciones o el sponsor inicial. Asumen que esa persona es quien define la compra. Pero en B2B, nadie compra solo. Toda decisión de compra compleja involucra un comité. Están el decisor económico, el usuario final, el influenciador técnico, el bloqueador que puede ser el área legal y hasta un gerente que prefiere mantener todo como siempre se ha hecho. Cada uno tiene un journey propio, con preocupaciones distintas, momentos de entrada diferentes y criterios de evaluación que no siempre coinciden. Cuando el customer journey map ignora esta realidad, la consecuencia es directa: mensajes desalineados y acciones mal dirigidas. Marketing genera contenido pensado para el sponsor inicial, pero no tiene material técnico para el responsable de IT que se suma en la etapa de evaluación. Y ventas invierte tiempo en convencer al usuario operativo sin darse cuenta de que la decisión está bloqueada en finanzas porque no hay claridad sobre

5 optimizaciones que un director comercial puede aplicar hoy para hacer un mejor seguimiento de ventas ¿Puedes responder con certeza cuántos negocios perdiste el último trimestre y por qué exactamente no cerraron? Si tu respuesta incluye palabras como «parece que» o «según me comentaron», encontrarás útil este artículo para recuperar el control de tu proceso comercial. El seguimiento de ventas ya no es «llamar después de una reunión» o «enviar un correo cuando el cliente no responde». Y las empresas que aún dependen de hojas de cálculo aisladas, seguimientos improvisados y vendedores que manejan sus oportunidades «a su estilo», acumulan pérdidas silenciosas. Oportunidades que parecían avanzadas se enfrían sin explicación. Los cierres se retrasan semanas. El forecast se convierte en fe. Para romper ese patrón, en ROCKET hemos identificado cinco prácticas, probadas en consultorías y entrenamientos reales, que permiten pasar de la buena intención a un sistema de seguimiento medible, predecible y orientado a resultados. Autodiagnóstico rápido: ¿Tu seguimiento comercial está funcionando? Responde con honestidad estas cuatro preguntas: – ¿Tu equipo puede decirte ahora mismo cuántas oportunidades llevan más de dos semanas sin contacto? – ¿Tienes visibilidad en tiempo real de qué vendedor necesita apoyo urgente? – ¿Puedes predecir con precisión qué cerrará este mes? – ¿Tu CRM refleja la realidad? Si respondiste «no» a dos o más preguntas, tu proceso de seguimiento necesita estructura. Si respondiste «no» a todas, sigue leyendo: este artículo está diseñado específicamente para tu situación. Y es que optimizar el seguimiento de ventas ha dejado de ser un «plus» y se ha convertido en un requisito para competir. Porque cuando no existe un método, el seguimiento depende del ánimo del vendedor, no de la necesidad del cliente. Pero empecemos por el inicio. Qué es el seguimiento de ventas hoy Tradicionalmente el seguimiento consiste en supervisar y analizar cada etapa del proceso comercial, y aunque esa definición sigue siendo válida, se queda corta en un entorno donde el ciclo de decisión es largo, involucra múltiples actores y requiere aportar valor constante, ejemplo de esto las negociaciones B2B. Hoy, el seguimiento de ventas implica una combinación de análisis, personalización, nutrición de prospectos y velocidad operativa. No se limita a contactar después de una reunión, sino a guiar al prospecto antes, durante y después de cada interacción clave. Además, cumple tres funciones esenciales. Primero, identificar en qué etapa real está cada oportunidad, más allá de la percepción del vendedor. Segundo, entender el comportamiento del prospecto (nivel de interés, participación en los contenidos, respuesta por canal) para adaptar el mensaje. Y tercero, evitar la pérdida de oportunidades por falta de constancia, desorden o mensajes genéricos. Es relevante porque un buen plan de seguimiento en ventas transforma la manera en que el equipo comercial opera. Permite medir con precisión qué está funcionando, dónde se atascan las oportunidades y qué vendedores requieren apoyo adicional. Impacta directamente en la tasa de cierre, en la productividad y en la capacidad de prever ingresos futuros. Cuando no existe, todo el proceso se vuelve reactivo: los vendedores trabajan atrapados en urgencias, respondiendo solo a los leads más insistentes en lugar de a los más calificados. El seguimiento de vendedores es la herramienta que devuelve control al director comercial. No se trata de vigilar, sino de garantizar que el CRM es una fuente confiable, que todos aplican el mismo proceso, que las oportunidades reciben atención uniforme y que cada interacción aporta valor. 👉 Si esta es la claridad y el nivel de control que quieres lograr en tu equipo, agenda una conversación con nuestro equipo. Te ayudaremos a evaluar si nuestro Taller de Gestión Comercial -una combinación de consultoría, entrenamiento práctico y acompañamiento posterior para garantizar la aplicación real desde el primer día- es el impulso que tu proceso de ventas necesita para avanzar con fuerza y previsibilidad. Habla con un asesor Las 5 formas de generar un mejor proceso de seguimiento comercial A lo largo de nuestra trayectoria hemos visto que empresas B2B que optimizan su seguimiento a través de estas 5 acciones reducen drásticamente la duración del ciclo de ventas, incrementan su win rate y disminuyen las pérdidas silenciosas entre etapas. 1. Segmenta mejor: no todas las oportunidades merecen el mismo seguimiento Programas generales a los que puede asistir cualquier profesional, diseñados para entregar una visión amplia de tendencias, conceptos de gestión o habilidades transversales. Son útiles para ampliar perspectivas, pero al estar dirigidos a audiencias diversas, no responden a la realidad comercial específica de cada empresa. El problema: Tus vendedores invierten tiempo valioso persiguiendo leads que nunca comprarán, mientras las oportunidades realmente calificadas avanzan sin la atención que merecen. El resultado es un pipeline inflado que genera falsas expectativas y un forecast poco confiable. La solución: Todo empieza por decidir a quién no vale la pena seguirle la pista. A la par de definir el público ideal, hay que trazar límites explícitos: qué tipo de empresas no atendemos, qué tamaño mínimo debe tener el cliente, qué roles no califican para una primera reunión, qué señales indican que el problema aún no es prioritario, qué comportamientos muestran que un prospecto no avanzará aunque cumpla el perfil. Aquí destaca un rol específico. Un SDR que entiende estas fronteras puede proteger al equipo de ventas con criterio. Y a los leads que no deben pasar a un ejecutivo, porque eso solo generaría desgaste y ruido. Así mismo, se reducen los no show tan normalizados en el B2B como lo explica nuestro consultor experto Ricardo Monsalve: Hazlo hoy. Revisa tu pipeline ahora. Identifica cinco oportunidades que llevan más de 30 días sin avance tangible. Si no puedes justificar con claridad por qué siguen activas, muévelas a «nurturing» o márcalas como perdidas. Permite que tu equipo se concentre en lo que realmente puede cerrarse. 2. Diseña un flujo de seguimiento claro y medible que elimine la improvisación El problema: Muchos equipos tienen etapas en el CRM, pero no tienen un flujo definido que establezca qué debe ocurrir en cada una. El resultado es inconsistencia, mensajes improvisados y