Errores que la mayoría de empresas B2B dejan pasar en su customer journey map
Cuando una empresa B2B diseña su customer journey map, lo habitual es que el resultado termine archivado en alguna carpeta compartida, desconectado del proceso comercial.
De hecho, se estima que solo el 36% de las empresas B2B utilizan este mapeo del recorrido del cliente de manera efectiva, mientras que la mayoría falla en diseñar mapas que realmente impulsen el crecimiento.
Esta falla se da por la fricción entre realidades que operan en paralelo. Los ciclos de compra son largos y no lineales, las decisiones involucran a múltiples personas con intereses encontrados, y marketing y ventas rara vez están sincronizados en cómo interpretan el avance del cliente.
Este artículo revisa los errores que separan un customer journey map no efectivo de uno que realmente sirve para mejorar tus puntos de contacto con el cliente y favorecer desde tu ROI hasta la retención de clientes.
Qué es un customer journey map (y por qué se usa mal)
Un customer journey map es la representación visual del proceso que atraviesa un cliente potencial desde que identifica una necesidad hasta que toma la decisión de compra, continúa como cliente activo y eventualmente abandona o renueva.
De hecho, el reconocido estratega B2B, Mark Stern especifica que “cuando hablamos de customer journey, hay tres journeys que deberías tener en cuenta, y todos están conectados con el ciclo de vida del cliente.” Los enumera así:
- Acquisition journey: “Cómo las personas te descubren y pasan de conocerte a comprar tus productos o servicios.”
- Delivery journey: “Una vez que son clientes, cuál es el recorrido desde el onboarding hasta lograr el resultado por el que compraron.”
- Retention journey: “Cómo piensas en extender el lifetime value, reconocimiento y continuidad de la relación.”
Y es que, en términos operativos, el journey map debería mostrar qué hace el cliente, qué necesita en cada momento, qué fricción encuentra y cómo la empresa responde (o no) a cada una de esas situaciones.
El concepto no es nuevo y tiene sentido obvio: si entiendes cómo compra tu cliente, puedes diseñar mejor tu proceso comercial. Ahí es donde empieza el problema. La mayoría de empresas B2B confunden entender cómo compra el cliente con dibujar cómo nos gustaría que comprara.
El resultado es un mapa que refleja expectativas internas más que comportamientos reales.
Además, existe una diferencia fundamental entre definir qué es un customer journey map y saber para qué sirve en la práctica. La definición académica está clara: es una herramienta para visualizar la experiencia del cliente a lo largo del tiempo.
Pero esa definición no explica qué decisiones comerciales debe alimentar, ni cómo conectarlo con el CRM, ni quién es responsable de mantenerlo actualizado. Sin esa conexión operativa, el customer journey map se convierte en un entregable más que en un marco de gestión.
Entender qué es no implica saber usarlo. Y en ROCKET, como consultores de procesos comerciales digitales, hemos visto cómo la brecha entre ambas cosas es lo que separa un ejercicio bien intencionado de una herramienta que realmente mejora resultados. Veremos entonces otros errores que alimentan esa brecha.
Error 1: Diseñar el journey como un embudo lineal por etapas
El primer error aparece cuando se asume que el proceso de compra B2B avanza de manera ordenada, predecible y secuencial. Awareness, consideración, evaluación, decisión, implementación, expansión.
Una tras otra, como si el cliente avanzara por un carril sin desvíos. Esa lógica funciona en modelos teóricos, pero falla en la realidad comercial. Esto se evita incluyendo los bucles y retrocesos de tu cliente ideal así:
Descripción: Tomado de Coveo
Porque en B2B, los clientes no avanzan en línea recta. Retroceden cuando aparece un nuevo interesado que pone en duda una decisión ya tomada. Se estancan porque el presupuesto se congeló por tres trimestres.
Saltan etapas cuando el sponsor tiene poder de decisión directo. Reinician todo el proceso cuando cambia el decisor o la prioridad estratégica. Lo que desde afuera parece un deal avanzado puede estar realmente en pausa interna, esperando validación de otros departamentos.
Cuando el customer journey map está diseñado como un embudo lineal, el equipo comercial toma decisiones incorrectas.
Prioriza oportunidades que parecen avanzadas pero que en realidad están bloqueadas. Asume que un cliente que pidió una propuesta está cerca de cerrar, sin detectar que hay tres decisores más que todavía no conocen la solución.
Y peor aún, se construyen forecasts basados en etapas que no reflejan la probabilidad real de cierre, lo que termina generando expectativas infladas que después no se cumplen.
El journey B2B no es un recorrido, es un sistema de movimientos que puede incluir loops, pausas y retrocesos. Reconocer eso desde el diseño del mapa es lo que permite gestionarlo de manera realista.
Error 2: Mapear el journey de una persona y no del comité de compra
El segundo error deriva del primero, pero es más grave: diseñar el customer journey map pensando que hay un solo decisor.
En la mayoría de casos B2B, las empresas construyen su mapa alrededor del perfil que les resulta más familiar como el gerente comercial, el director de operaciones o el sponsor inicial. Asumen que esa persona es quien define la compra. Pero en B2B, nadie compra solo.
Toda decisión de compra compleja involucra un comité. Están el decisor económico, el usuario final, el influenciador técnico, el bloqueador que puede ser el área legal y hasta un gerente que prefiere mantener todo como siempre se ha hecho.
Cada uno tiene un journey propio, con preocupaciones distintas, momentos de entrada diferentes y criterios de evaluación que no siempre coinciden.
Cuando el customer journey map ignora esta realidad, la consecuencia es directa: mensajes desalineados y acciones mal dirigidas. Marketing genera contenido pensado para el sponsor inicial, pero no tiene material técnico para el responsable de IT que se suma en la etapa de evaluación.
Y ventas invierte tiempo en convencer al usuario operativo sin darse cuenta de que la decisión está bloqueada en finanzas porque no hay claridad sobre el ROI. Son impases graves en una época donde las expectativas de los clientes están superando a la ejecución de manera constante.
Descripción: Tomado de B2B Intenational
El customer journey en B2B es, en realidad, la suma de varios usuarios que deben alinearse para que la compra se concrete. No se trata de mapear a una persona, sino de entender cómo interactúa un sistema de decisión.
Error 3: Listar touchpoints y pain points sin jerarquía ni acción
El tercer error aparece cuando el customer journey map se convierte en un inventario, así:
| Touchpoints | Pain Points |
|---|---|
|
|
Todo listado, nada jerarquizado. El resultado es un mapa visualmente completo pero operativamente inútil, porque no indica qué importa más ni qué hacer con esa información.
No todos los touchpoints tienen el mismo peso. Una demo técnica bien ejecutada en el momento correcto puede definir el avance de una oportunidad, mientras que diez emails automatizados mal segmentados generarán agotamiento.
Lo mismo aplica para los pain points. Hay fricciones anecdóticas que se mencionan en entrevistas pero que no impactan la decisión, y hay bloqueos críticos que, si no se resuelven, detienen el proceso completo.
Listar todo sin distinguir entre lo relevante y lo accesorio es no priorizar, y no priorizar es no gestionar.
Un enfoque inverso
Pero el problema no es sólo la falta de jerarquía. Es la ausencia de acción. Un customer journey map que detecta fricción pero que no asigna responsables, no define qué se va a hacer al respecto y no establece cómo se va a medir si mejora, es un diagnóstico sin tratamiento.
Saber que hay un problema en la etapa de evaluación técnica no sirve de nada si no hay una decisión clara sobre quién lo resuelve, cómo y en qué plazo. Hay quienes incluyen esto directamente en su customer journey map:
Descripción: Tomado de User Motion
Aquí es donde empieza a tener sentido un enfoque inverso: diseñar el customer journey desde el abandono. En lugar de empezar por el awareness y avanzar hacia la compra, se puede empezar por la pregunta ¿por qué nos dejan? y reconstruir el journey hacia atrás.
Como explica Stern: “Muchas veces los clientes no se van porque el producto sea malo, sino porque se sienten abrumados y no saben cómo avanzar”. Y cuando eso ocurre, añade, “el cliente no se queja: desaparece”.
Desde esta lógica, un journey bien diseñado no se mide por la cantidad de touchpoints, sino por su capacidad de mostrar en qué fase está el cliente y qué necesita para pasar a la siguiente. O, como resume Stern: “Si nadie logra salir de una fase, el problema no es el cliente; es la fase”.
Ahí es donde el customer journey map deja de ser un diagrama simple y empieza a servir para gestionar conversión y retención.
Error 4: Ignorar emociones porque “esto es B2B”
El cuarto error es asumir que en B2B las decisiones son puramente racionales.
Hay una idea generalizada de que el comprador B2B evalúa opciones con una matriz de criterios objetivos, compara proveedores según especificaciones técnicas, calcula ROI y toma la decisión más lógica.
Pero eso es una simplificación que ignora cómo funcionan realmente las compras complejas. Algunos prefieren colocar gráficos abstractos o emojis como en el ejemplo de arriba pero lo más recomendado en nombrar directamente la emoción, así:
Descripción: Tomado de Howuku
Las emociones no desaparecen porque la compra sea corporativa. Están presentes en cada etapa, aunque se expresen de manera distinta:
- Confianza: ¿este proveedor va a cumplir lo que promete o vamos a tener problemas después de firmar?
- Frustración: ¿por qué el proceso de implementación tiene que ser tan complejo cuando nos vendieron simplicidad?
- Riesgo percibido: ¿qué pasa si esta solución falla y yo fui quien la recomendó?
Esas preguntas no aparecen en un análisis de features, pero determinan si el deal avanza o se estanca.
Un decisor que no confía en la capacidad de ejecución del proveedor va a pedir más validaciones, más referencias, más pruebas de concepto. Un sponsor que siente que el proceso es demasiado arriesgado para su posición interna va a frenar la decisión aunque los números cierren. Y un usuario final frustrado con la experiencia de onboarding puede convertirse en un bloqueador interno aunque la solución técnica sea superior.
Ignorar estas emociones es desconocer que detrás de cada comité de compra hay personas que toman decisiones influidas tanto por datos como por la percepción de riesgo, la credibilidad del proveedor y la experiencia que han tenido hasta ese momento.
Un customer journey map que no mapea emociones está incompleto, porque deja fuera los factores que realmente explican por qué un cliente avanza, se frena o se va.
Error 5: Tener un customer journey map desconectado de datos y de ventas
Uno de los errores más comunes en B2B es crear un customer journey map sin integrar datos internos ni contrastarlo con la realidad comercial.
En muchas empresas el mapeo se desarrolla desde marketing, que suele coordinar la visión global del cliente. El problema aparece cuando el mapa queda como una representación teórica y no se valida con lo que ocurre en ventas.
El journey que realmente importa se ve en un CRM bien confirgurado. Ahí se refleja si una oportunidad avanza o se estanca, en los tiempos de respuesta, en las interacciones comerciales y en las etapas donde los deals se alargan o se bloquean sin una causa clara.
Además ventas aporta información clave para que el customer journey map sea útil. Desde objeciones recurrentes, señales de riesgo y hasta momentos en los que el cliente pide más validación o pierde tracción.
La desconexión suele manifestarse en la falta de alineación entre marketing, ventas y customer success. ¿Y las consecuencias? Son acumulativas:
- Pipeline poco visible: nadie sabe con certeza cuántas oportunidades están realmente avanzando y cuántas están estancadas esperando una acción que nunca llega.
- Acciones fuera de timing: marketing envía contenido genérico a clientes que ya están en negociación avanzada, o ventas contacta prospectos que todavía no tienen la madurez suficiente para avanzar.
- Oportunidades perdidas: clientes que podrían haber cerrado si alguien hubiera detectado el momento correcto de intervención, pero que se pierden porque no hay coordinación entre equipos.
¿Cuentas con un journey map actualizado?
Un customer journey map también envejece. El comportamiento del cliente cambia, aparecen nuevos competidores, el mercado evoluciona, las prioridades internas se ajustan. Por eso no es un ejercicio que se hace una vez y queda fijo. Debería revisarse cada tanto con estas preguntas:
- ¿El journey refleja cómo compran hoy los clientes, o sigue mostrando un proceso que ya no es el real?
- ¿Coincide con lo que el equipo de ventas ve en el CRM, o hay desajustes entre lo que dice el mapa y lo que muestra el pipeline?
- ¿Está alineado entre equipos, o cada área sigue interpretando el customer journey a su manera?
Si la respuesta a cualquiera de esas preguntas es negativa, el customer journey map dejó de ser útil. Y en ese caso, necesitas volver a los datos, contrastar el mapa con la realidad comercial y ajustar lo que no está funcionando.
¿Es suficiente el customer journey map para alinear la operación?
Tener un customer journey map bien definido es un buen punto de partida. Alinea conceptos, crea un lenguaje común y ayuda a entender cómo compran los clientes.
Pero en empresas B2B medianas y grandes, ese alineamiento conceptual no siempre se traduce en ejecución. Los equipos siguen tomando decisiones con criterios distintos, el CRM refleja procesos heredados y muchas fricciones aparecen después de que el mapa ya está aprobado.
Ahí es donde un taller de gestión comercial cobra sentido.
El taller de ROCKET no busca rediseñar el customer journey map ni sustituir el trabajo de marketing. Su objetivo es poner a prueba ese journey contra la operación real: cómo se gestionan hoy las oportunidades, qué muestran los datos del CRM y qué decisiones toma el equipo en cada etapa.
El resultado no es un nuevo documento, sino claridad operativa:
- Atraer prospectos con mayor potencial de cierre (más calidad, menos cantidad)
- Qué significa avanzar o bloquearse en cada etapa del proceso.
- Qué información necesita cada equipo para intervenir a tiempo.
- Implementar seguimientos efectivos que convierten conversaciones en ventas.
- Cómo usar el journey u otros acuerdos como referencia para gestionar pipeline, prioridades y recursos.
Porque el customer journey map alinea la visión. La gestión comercial alineada es lo que convierte esa visión en resultados.